經驗分享

那一天有中小企業老闆詢問我說人事與人資差異

企業的人力資源發展並不是一蹴可幾，而是隨著組織規模、策略目標、產業變化及人才需求不斷演進。以下整理 HR 的典型發展脈絡，也整合您個人資料中常見的人資制度與內容，協助您更清楚理解 HR 發展的全貌。

一、人資發展的典型階段

1. 初階：行政型人事（Personnel）

以基本「人事行政」為主，例如：員工資料管理 / 出勤、請假、薪資行政 / 勞健保與法令遵循 / 此階段以行政效率為核心。

2. 進階：人力資源管理（Human Resource Management）

開始導入制度與流程，包含：招募制度 / 教育訓練 / 績效考核 / 薪酬制度

3. 成熟：策略性人資（Strategic HR / SHRM）

人資開始與企業策略直接連動，包括：以能力模型、職能分析支持策略人才發展 / 以 KPI / DPI、績效結構支撐組織目標 / 人才梯隊、接班人制度

4. 高階：人才資本與組織發展（HRD & Organizational Development）

更強調文化、組織學習與永續發展，例如：企業大學／學習地圖 /  雇主品牌（Employer Branding）/ ESG × 人才策略

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一個好的招募流程不僅能幫你找到人才，更是建立**雇主品牌（Employer Branding）**的第一步。

為了讓你更輕鬆地導入，我將流程分為五個核心階段，並結合現代企業最常用的 「漏斗式招募」 概念：

企業標準招募流程模式

第一階段：需求分析與規劃 (Preparation)

在刊登職缺前，必須先釐清「我們要的人長什麼樣子」。

• 職務說明書 (JD) 撰寫：明確列出工作職責、必備技能（Must-have）與加分條件（Nice-to-have）。

• 確定薪資範圍：參考市場行情，設定具競爭力的薪資級距。

• 選擇招募管道：根據職位屬性選擇人力銀行（104/Yourator）、LinkedIn、或獵頭公司。

第二階段：人才吸引與篩選 (Sourcing & Screening)

這是建立「人才庫」的階段。

• 履歷初篩：設定關鍵字過濾，排除資格不符者。

• 電話/視訊預篩 (Pre-screening)：進行 10-15 分鐘的簡單交談，確認求職者的離職原因、期望薪資、溝通能力，節省後續面試成本。

第三階段：評估與面試 (Assessment)

這是最關鍵的決策點，建議採用多維度評核。

• 專業測驗：程式測試、作品評審或情境模擬案（Case Study）。

• 結構化面試：

• HR 面試：評估文化契合度 (Culture Fit) 與穩定度。

• 用人主管面試：評估技術硬實力與團隊協作。

• STAR 原則提問：要求候選人分享過去的情境 (Situation)、任務 (Task)、行動 (Action) 與結果 (Result)。

第四階段：任用決策 (Closing)

• 資歷調查 (Reference Check)：針對關鍵職位，聯繫前任雇主核實表現。

• 發放 Offer：正式發出錄取通知書，並說明報到細節、福利待遇。

第五階段：入職準備 (Onboarding)

招募並非簽約就結束，良好的入職體驗能有效降低新人離職率。

• Buddy System：安排一位資深同仁擔任「小幫手」，協助適應環境。

• 新人培訓計畫：設定首月 (30-60-90 天) 的目標與考核點。

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1. 從問題出發，而不是從課程出發

大多企業犯的第一個錯，就是先決定要上什麼課。

真正有效的做法是：

• 先找出「行為差距」：員工現在怎麼做 vs. 我們希望他怎麼做

• 再找出「能力差距」：缺的是知識、技巧、態度、流程還是資源

• 最後才決定「訓練是否是解方」

因為很多問題不是靠訓練解決，而是靠制度、流程、工具或管理方式。

2. 把訓練變成「行為改變」的設計，而不是一次性的活動

有效訓練的核心不是課程，而是行為改變。

行為改變需要：

• 前置啟動：讓員工知道為什麼要學、學了對他有什麼好處

• 課中體驗：互動、練習、案例、角色扮演，而不是講師單向輸出

• 課後追蹤：任務、回饋、主管教練、實作檢核

• 環境支持：主管願意給時間、給資源、給回饋

沒有這些，課再好都沒用。

3. 主管參與是關鍵，不是附加

員工是否把訓練內容落實，70%取決於主管是否支持。

有效企業會讓主管：

• 參與課前需求訪談

• 說明訓練的重要性

• 課後跟員工做 1:1 行為檢核

• 在工作中提供練習機會

主管不參與，訓練就只是「活動」。

4. 訓練內容要貼近真實工作，而不是理論

有效訓練的特徵：

• 案例來自公司內部

• 練習情境是員工每天會遇到的

• 工具與模板能立即使用

• 課後有任務能直接應用在工作上

越貼近真實，越容易落地。

5. 用數據衡量成效，而不是憑感覺

有效企業會追蹤：

• 參與度（誰來上課）

• 滿意度（覺得有沒有用）

• 學習成效（是否真的學會）

• 行為改變（是否真的有做）

• 業務成果（是否帶來績效改善）

最終目標不是「上了什麼課」，而是「組織變得更好」。

6. 把訓練變成文化，而不是專案

真正成熟的企業會讓學習變成：

• 例行節奏（每月、每季）

• 團隊語言（大家都懂的共同概念）

• 主管責任（帶人＝教人）

• 文化價值（學習是成長的一部分）

當學習變成文化，訓練才真正有效。

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一、行為模型（Behavior Model）

行為模型是整套訓練的「核心語言」。

它回答：我們希望員工「怎麼做」才算符合企業文化與績效期待？

✦ 建議使用：3–5 個核心行為 + 每個行為 3 個可觀察指標

二、學習地圖（Learning Path）

學習地圖是「路線圖」，讓員工知道：

我在哪裡 → 我要去哪裡 → 我該學什麼 → 什麼時候學

✦ 建議分成三層：新人 → 進階 → 主管

以下是一個可直接使用的架構：

新人（0–3 個月）｜打底期

目標：融入文化、理解流程、建立基本工作能力
核心課程模組：

• 富由文化與價值觀（含行為模型）

• 基礎溝通技巧（回報、確認、提問）

• 工作流程與工具操作

• 基礎專業技能（依職務）

輸出：

• 完成新人任務清單

• 主管 1:1 行為檢核

• 30/60/90 天回饋

進階（3–12 個月）｜能力成長期

目標：能獨立工作、能協作、能解決問題
核心課程模組：

• 問題分析與解決

• 專案管理基礎

• 進階溝通（跨部門、回饋技巧）

• 客戶/使用者思維

• 品牌與故事力（非常適合富由）

輸出：

• 完成一個可量化的專案

• 主管評估行為模型落地程度

• 同儕回饋

主管（1 年以上）｜帶人帶事期

目標：能帶團隊、能教練、能推動文化
核心課程模組：

• 主管教練技巧（GROW、回饋、授權）

• 團隊績效管理

• 衝突處理與協作

• 文化推動與行為示範

• 目標設定與檢核

輸出：

• 完成 3 次教練紀錄

• 團隊行為模型落地率提升

• 主管 360 回饋

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1. 建立具備「三公」原則的薪酬結構

薪酬管理的核心在於建立信任。企業應落實以下原則以優化制度：

• 外部公平性： 定期進行市場薪資調查，確保薪酬水準高於或等於同業，避免人才因薪資差距流失。

• 內部公平性： 根據職務職等及責任大小設定薪資級距，確保工作價值與報酬相符。

• 個人公平性： 實施績效導向的調薪與獎金制度，打破傳統「年資導向」的框架，讓高貢獻者獲得對等回報。

2. 從單一薪資轉向「整體薪酬」策略

除了本薪，企業應結合員工價值主張 (EVP) 來提升留才力： 

• 彈性福利： 提供如彈性工時、遠端辦公或員工健身補助等多元福利，滿足不同世代（如千禧世代）的需求。

• 非貨幣激勵： 建立公開的表揚機制與正向的工作環境。研究指出，員工感受到的尊重與認同感是長期留任的關鍵。 

3. 連結薪酬與「職涯發展計畫 (IDP)」

讓員工看見在公司內的未來，是薪酬管理最深層的留才功能：

• 職涯藍圖： 繪製清晰的晉升路徑，並將薪資成長與技能提升掛鉤。

• 培訓投資： 運用個人發展計畫 (IDP) 結合薪酬誘因，鼓勵員工參與跨職務培訓或專案輪調，增加其在組織內的價值。

4. 強化溝通透明度

薪酬不應是黑箱作業。主管應與員工進行定期面談，討論績效表現與薪酬期待。根據調查，超過一半的離職員工在走前三個月內，主管從未與其討論過職涯或滿意度。透明的薪資方案公開能有效降低員工因猜疑而產生的不滿。

1. 建立清晰且可衡量的績效指標（KPI）

• 設定與公司策略連結的可量化指標，如營運成果、成本降低率、技術開發進度等，對年度營運、研發、人資、ESG都有明確 KPI。

• 指標需具備明確標準與衡量方式，使員工理解「做到什麼才算達標」，避免模糊與認知落差。

• 定期檢視指標與實務需求是否一致，確保績效管理能反映企業現況，談到 KPI 需與企業發展同步調整。

2. 將績效與薪酬、獎酬制度有效連結

績效制度若缺乏激勵效果，就難以真正提升工作成效。

• 設計具公正性、可量化的績效薪酬制度，將員工的工作貢獻與獎金回饋直接掛鉤。

• 避免只有「底薪＋獎金」的粗略模式，而應依職能、職位等級與績效評核結果給予差異化薪酬。

• 設計多元激勵方式，包括年終獎金、績效獎金、分紅、福利津貼等，以提高員工留任意願與投入度。

3. 強化主管的績效管理與溝通能力

主管的領導力與溝通品質會直接影響員工投入感與動力

• 主管應具備能拆解目標、持續追蹤、提供回饋與激勵的能力。

• 定期進行績效面談，不只談結果，也要討論困難點、資源需求與下一步改善方向。

• 透過訓練（如 TTQS / 內部講師制度等）提升主管的管理職能與教練式領導技巧。

4. 以資料與流程支持績效落實

強調數位化與制度化的重要性

• 導入數據化管理工具，建立績效儀表板、教育訓練平台與流程標準。

• 建立標準作業流程（SOP）與制度框架，使績效不再依賴個人習慣，而是可被複製、可被檢核的系統。

• 當制度透明且流程可視化，員工也更能理解工作優先順序並提升執行效率。

5. 建立良好的員工體驗與投入文化

企業需要更積極改善員工體驗

• 強化新人教育、員工關懷制度（如 2026年度方針目標 中提到的訓練系統、滿意度提升策略）。

• 建立清楚的職涯與升遷路徑，讓員工看得見未來。

• 推動健康工作環境、友善職場以及公平制度，提升員工心理安全感。

• 透過活動、溝通機制與內部文化，強化員工投入、認同與團隊凝聚力。

績效管理的本質是「讓員工願意、能夠、持續把工作做好」

• 明確目標（方向）

• 適當資源（能力）

• 一致制度（規範）

• 合理激勵（動力）

• 良好體驗（氛圍）

企業當這五項齊備時，績效自然就會提升。

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如上篇所述 以下是「企業經營應如何有效鏈結ESG創造獲利」解決建議及方法：

企業可透過將ESG（環境、社會與公司治理）策略深度整合至核心業務，而非僅是行銷活動，以創造獲利與長期競爭力。 具體做法包括：建立明確的ESG目標與KPIs，並將其納入從產品設計、供應鏈到營運的各個環節；透過利害關係人溝通，了解並回應其期望，並在公司內部建立永續文化；以及透過發布永續報告書，增加透明度與企業價值，吸引投資並降低風險。

>建立ESG策略與目標

1. 明確策略與目標：

制定與公司核心價值相符的ESG策略與具體目標，確保永續發展與企業業務模式一致。

2. 評估利害關係人意見：

蒐集內部和外部利害關係人（員工、客戶、股東、政府等）對ESG議題的看法，並依據其重要性與影響力來安排策略優先順序。

3. 建立績效衡量：

設立可衡量的關鍵績效指標（KPIs）來追蹤與評估ESG策略的實施成效。

>將ESG融入業務運營

1. 全生命週期的考量：

將ESG納入產品設計、原物料選擇、生產製程、供應鏈管理、倉儲配送與廢棄物回收等所有環節。

2. 培育永續文化：

透過內部培訓與建立機制，讓ESG原則融入企業文化，鼓勵員工將ESG納入日常工作決策。

3. 專注產業轉型：

關注產業趨勢（如淨零排放、循環經濟）並進行相應的產業轉型，以掌握未來市場的競爭力。

>提升企業價值與競爭力

1. 增強品牌價值與聲譽：

透過實踐ESG，提升品牌形象，吸引認同企業價值觀的消費者與投資人，建立深度連結。

2. 降低營運風險：

嚴格把控環境法規風險、維持良好的勞工關係、確保產品安全，減少勞資糾紛、產品召回等事件。

3. 吸引投資與資金：

良好的ESG表現能吸引具永續眼光的投資人與銀行，提供更多元的融資管道。

4. 促進創新與效率：

追求永續目標的過程中，也可能促使企業在綠色科技、能源效率等方面進行創新，從而提升整體營運效率。

>透明溝通與報告

1. 定期發布永續報告：

向利害關係人透明溝通企業的永續進展與成果，例如發布永續報告書，展現企業的長期承諾與責任。

2. 參與國際標準：

參考如《GRI準則》等國際永續報告框架，以確保報告的品質與可比性。

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這幾年最常被詢問到的話題也是最常幫企業上的課程，「如何做好誇部門溝通」

今天就來分享一下過去企業服務的作法：

如何協助企業完善跨部門的溝通機制，必須要在企業層面徹底解決跨部門溝通的阻礙，不能單靠個人的溝通技巧，更需要從**「制度設計」與「組織文化」**兩大維度切入，將溝通路徑制度化。

以下是這幾年在產業服務推動的手法，讓企業優化跨部門協作的關鍵策略：

一、制度與 KPI 的對齊（解決動機問題）

跨部門衝突往往源於利益不一致。企業應建立促進合作的機制：

1.設置共同 KPI：在各部門的年度目標中，加入「跨部門協作指標」。例如：業務部的獎金不僅看業績，也與產品研發進度或售後服務滿意度掛鉤。

2.推行 OKR 管理：透過透明的 OKR (Objectives and Key Results)，讓所有人都能看到其他單位的目標，確保大家都在為同一個「大目標」努力。

二、建立標準化的溝通機制（解決流程問題）

減少因為資訊落差或認知錯誤產生的內耗：

1.SOP 流程明確化：針對需要多部門配合的事項（如新員工入職、產品上架、專案採購），建立清晰的標準作業流程。

2.「善用數位協作平台： 統一溝通工具（如 Microsoft Teams 或 Loop），確保所有討論紀錄、文件與進度都是同步的，減少來回確認郵件的時間。

3.建立「專案推手」制度： 指派專職的專案經理（PM）作為跨部門的樞紐，負責資源調度與進度追蹤。

三、推廣 PDRO 循環管理模式（解決品質問題）

將管理循環套用在溝通改善上：

Plan (計畫)：設定跨部門專案的明確範疇與預期成果。

• Design (設計)：規劃多層次的溝通渠道（如定期會議、緊急溝通窗）。

• Do (執行)：確實落地溝通，並留下數位足跡。

• Review (檢討)：定期召開「協作檢討會」，檢討流程中的卡點而非檢討「人」。

• Outcome (成果)：評估跨部門協作帶來的具體績效。

四、營造互信的組織文化（解決心理問題）

• 跨單位輪調：讓主管或潛力員工到不同部門短期實習或輪調，培養「同理心」，了解其他單位的困難。

• 定期舉辦非正式活動：透過員工訓練、讀書會或跨部門聚餐，建立情感連結。當人與人之間有信任基礎時，處理公事時的摩擦力會大幅降低。

五、強化資訊的透明度

• 戰情室機制：針對重大專案建立視覺化進度牆，讓所有相關部門隨時掌握「現在在哪裡」與「下一個是誰」。

• 決策透明化： 高層決策時應同步說明背後的考量因素，避免基層人員產生「被命令」的排感。

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企業除了做好「跨部門溝通」外，更重要的是找出「問題解決與分析」的對策及方法：

如何建立一套高效的「問題解決與分析機制」，企業不能只靠員工的經驗直覺，必須將其標準化、工具化並融入組織文化。

以下將這套機制拆解為四個核心階段，並結合常見的管理工具供您參考：

一、建立標準化的解決流程：PDCA 與 8D 法

一套清晰的邏輯架構能確保團隊在面對問題時不會自亂陣腳。

• 8D 問題解決法 (Eight Disciplines)：

這是製造業與服務業常用的系統化流程，特別強調「暫時性對策」與「根本原因分析」。

• D1-D3：組建團隊、描述問題、執行緊急應變對策（先止血）。

• D4-D5：找尋根本原因（Root Cause）、驗證並選擇長期糾正措施。

• D6-D8：執行對策、預防再發生、肯定團隊貢獻。

• PDCA 循環：

將問題解決視為一個不斷優化的閉環。**Plan（計畫）**階段的分析越精準，後續的 Do（執行） 與 Check（查核） 成本就越低。

二、導入核心分析工具

分析機制需要量化數據與邏輯工具的支持，避免「憑感覺」決策。

1. 挖掘真相的邏輯工具

• 5 Why（五問法）：連續追問「為什麼」，直到觸及流程缺陷或系統性問題，而非僅停留在人為疏失。

• 魚骨圖 (Ishikawa Diagram)：從 人、機、料、法、環 (4M1E) 五個維度發散思考，找出影響結果的所有潛在因素。

2. 數據分析與優先級

• 帕累托圖 (Pareto Chart)： 應用 80/20 法則，識別出 20% 的關鍵原因（Vital Few），這些原因通常造成了 80% 的問題，應優先處理。

三、連結績效與 ESG 永續管理

現代企業的問題分析不應只限於「技術面」，更應擴展到「治理面」。

• 績效管理連結：應將問題解決的達成率納入 KPI，並將分析結果回饋至人才培育計畫中，縮短職能落差。

• ESG 視角：分析問題時，同步考量對社會（S）與治理（G）的影響。例如：生產線的異常分析不僅是為了良率，更是為了減少廢棄物排放，符合環境永續目標。

四、知識管理與預防機制 (Knowledge Management)

**「不二過」**是機制是否成功的最高指標。

• 建立案例庫：將解決過的重大問題編撰成「Lesson Learned」或標準作業程序 (SOP)，讓經驗能被傳承。

• 防錯法 (Poka-Yoke)：在機制設計上直接杜絕出錯的可能。例如：透過系統自動帶入數據，避免人工輸入錯誤。

分享過去服務企業常用的模式，我們必須要將「問題解決與分析」從理論轉化為企業內部自動運行的機制，關鍵在於將其嵌入日常管理流程，而不是發生大事才啟動的「專案」。

以下建議五個具體的運行轉化方案，幫助企業建立一套有感、可執行的系統：

1. 建立「問題分級」與「對應處理層次」

並非所有問題都需要開會。企業應定義問題等級，並自動觸發對應的機制。

2. 導入「A3 思維」作為共通語言

「A3 報告」是將問題描述、分析、對策及預防全部集中在一張 A3 紙上的溝通方式。

• 運行方式：規定公司內部的專案檢討、年度計畫或重大改善，統一使用 A3 格式。

• 好處：讓所有員工說同樣的邏輯語言（從現況分析到目標設定），減少溝通溝通成本。

3. 結合「PDRO」循環與 TTQS 品質標準

將問題解決機制與教育訓練掛鉤。

• Plan (計畫)：分析職能落差，定義哪些「問題解決能力」是核心職能。

• Design (設計)：設計問題分析工具的訓練課程（如 M365 工具應用、數據分析）。

• Do (執行)：鼓勵員工將實際工作中的問題帶入課堂解決。

• Review/Outcome (查核/成果)：將解決問題後的「績效提升」或「成本節省」量化，作為訓練成效證明。

4. 數位化知識管理 (Knowledge Management)

問題解決最怕「人走茶涼」。

• 建立「Lesson Learned」資料庫：利用企業內部的共享平台（如 OneDrive 或 Loop），將過去 L2/L3 等級的 8D 報告存檔。

• 關鍵字檢索：當新問題發生時，相關人員能第一時間搜尋過去有無類似案例，避免重複交學費。

5. 激勵機制與「免責」文化

如果員工害怕被究責，機制就會失效（因為大家會隱瞞問題）。

• 建立「透明通報」文化：獎勵主動發現潛在系統風險、並提出預防對策的員工。

• 績效連結：將「問題分析與解決能力」列入主管級職能評鑑，而不僅僅是看工作產量。

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